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À quoi sert la géographie ?

La géographie en vente libre ! De la géographie à l’intelligence spatiale

Patrick Poncet
p. 139-150

Résumés

Mêlant récit autobiographique et réflexion globale sur les pratiques actuelles de la géographie, l’auteur expose sa vision des voies et moyens permettant de rendre utile aux sociétés (aux deux sens du terme) le capital cognitif considérable produit et détenu par cette discipline depuis une vingtaine d’années. Assumant pleinement une position commerciale cherchant à rentabiliser et à vendre le savoir scientifique, il s’essaie à une explicitation et à une formalisation des raisons qui l’animent et de la stratégie qu’il développe pour porter la géographie sur le marché des idées, intégrant dans une seule et même démarche la recherche fondamentale, le développement de produits, et le positionnement de l’offre ainsi constituée. Cet article est en quelque sorte un manifeste fondateur de ce que l’auteur nomme l’intelligence spatiale, une technologie valorisant la géographie grâce à des apports conceptuels, techniques, informationnels et de l’expertise, base de l’élaboration de produits de conseil en stratégie spatiale et d’actions d’accompagnement cognitif : la communication spatiale.

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Texte intégral

1À la question « À quoi sert la géographie ? » on serait tenté de répondre : « À rien ! » Mauvais esprit, diront certains. Esprit de contradiction, diront les autres. Mais, sur le fond, c’est une réponse possible. En tant que science fondamentale, en tant que science sociale, c’est-à-dire en tant que production de l’esprit, bon ou mauvais, servant à décortiquer le monde, la géographie n’a pas à et ne doit pas se développer sous la contrainte de son utilité. La réponse est cependant différente dès lors que l’on quitte ce noyau dur scientifique, dense et peu étendu, pour aborder des pratiques dans lesquelles la géographie distille son élixir pour composer un cocktail complexe aux adjuvants divers et pas toujours digestes : dans l’enseignement scolaire, dans le journalisme spécialisé en aires culturelles ou en conflits géopolitiques, dans l’aménagement, l’urbanisme ou l’aménagement du territoire, dans la cartographie par exemple. C’est alors au contraire l’utilité sociale qui fait exister la géographie hors des murs où elle se développe en tant que science fondamentale et transmet ses savoirs.

2L’idée défendue dans les lignes qui suivent prend acte de cet état de fait, en montrant, au travers d’une expérience entrepreneuriale (au sens large) en cours, comment on peut prendre au sérieux à la fois ce qu’est la science et ce qu’elle permet, sans sacrifier les impératifs d’un camp à ceux de l’autre camp. La condition de possibilité de la science, c’est, sur le modèle darwinien, la séparation radicale entre, d’un côté, un processus de production de nouveautés (concepts, techniques…) viables dans l’environnement scientifique, cognitif et culturel du moment, compatibles avec lui a minima et, de l’autre, un processus de sélection de l’innovation du savoir qui obéit à ses propres règles. Seule différence avec le darwinisme strict, mais de taille : le milieu sélecteur peut être éduqué à accepter les innovations compliquées, et en retour, les inventeurs n’ont pas le droit de démissionner de leur responsabilité sociale. Cette sélection communicationnelle (Darwin avait inventé la sélection naturelle et la sélection sexuelle) est la source de nombre de malentendus au sujet de la relation sciences-société. C’est donc sur la base de cette double injonction – distinguer la nature des processus et assumer la relation entre chercheurs et « opérationnels » – que se structure aujourd’hui le développement d’une activité que nous présentons ici.

Le constat de départ : un capital cognitif à valoriser

Biographie d’un fiasco

3L’auteur de ces lignes se doit d’être honnête vis-à-vis du lecteur : la géographie ne lui a pas servi à devenir géographe de profession. Ce fut même plutôt un lamentable fiasco. On peut d’ailleurs y voir une des origines de ce qui a suivi. Tout avait pourtant bien commencé : 19/20 à son mémoire de maîtrise, 17/20 à son mémoire de DEA (certes, le niveau baisse), une allocation de recherche. Un intermède de préparation de l’agrégation de géographie, par lequel l’auteur aurait pu se spécialiser dans les chrétientés d’Orient et d’Occident du milieu du ixe au début du xie siècle… La thèse : une formalité. Mention très honorable... mais à une époque où être docteur nécessitait pour une bonne part de pouvoir tenir la distance financièrement. L’auteur aurait dû se méfier. Puis ATER (attaché temporaire d’enseignement et de recherche) une première fois, dans une université où il n’avait jamais mis les pieds avant son recrutement ; ATER une seconde fois, dans le même genre de contexte. Ensuite, deux ou trois ans de candidatures aux fonctions de maître de conférences, deux ou trois auditions, dont une ou deux factices, alors que l’auteur savait, par des bruits de couloir, quels étaient les futurs recrutés avant même la publication des postes… Puis quelques petits emplois de recherches post-doctorales. Plus tard, l’auteur s’engage pour un an et demi dans la communication et la cartographie pour le compte d’une sorte de start-up publique de l’aménagement et de l’urbanisme, chargée de préparer le terrain de l’Opération d’intérêt national du plateau de Saclay. Là, contact avec les « opérationnels ». Fin de CCD et proposition de CDI à suivre : diagnostic établi, l’auteur décide, malgré les ponts d’or dont l’administration française sait gratifier ses meilleurs agents, de quitter ce poste lucratif et sécurisé pour se lancer dans l’aventure entrepreneuriale en se disant que, la géographie peut quand même servir à quelque chose pour peu qu’on s’attelle à en faire quelque chose ! Fin de l’autobiographie.

Capital cognitif

4Qu’est-ce que la géographie aujourd’hui ? La réponse à cette question a un but précis : savoir sur quel capital cognitif, sur quels processus de production de savoir on peut compter pour faire vivre la géographie hors des laboratoires. Sans prétention épistémologique forte, on pourrait classer ce que font les géographes – et donc les géographes eux-mêmes – en croisant deux critères : spécialisation sur des géons (c’est-à-dire des espaces singuliers, par exemple le Sahara, l’URSS, Arcachon…) ou sur des géotypes (des types d’espaces, par exemple la ville, les espaces touristiques, les migrations…) d’une part ; visée de connaissance exhaustive et ancrée dans l’expérience de terrain, ou visée de démontage de mécanismes sociaux et de théorisation fondamentale et robuste d’autre part.

Tableau 1 : Les quatre types de géograph(i)es

5On trouve de tout, en géographie. Et le tout fait masse. Mais, prise une à une, chacune des quatre cases du tableau ainsi construit n’a pas du tout la même capacité de distillation de son élixir, vers les autres cases d’abord, dans la société et vers les opérationnels ensuite. Si l’on saisit très bien pourquoi et comment tel géographe peut être conduit à jouer les journalistes spécialisés pour commenter fort utilement tel ou tel événement localisé, en général un attentat ou une catastrophe naturelle, moins souvent une guerre ou la misère du monde, on est beaucoup moins habitué à l’intervention publique des « penseurs de l’espace », au mieux consultés par conseillers de ministres interposés. Cette dernière catégorie d’acteurs intellectuels est responsable en grande partie de sa relativement faible influence. Surtout quand ils considèrent que leurs interlocuteurs ne sont pas à même de les comprendre. Certes, on objectera avec raison qu’il n’est pas dans les attributions du chercheur de savoir « placer » ses idées auprès des opérationnels, déjà affairés qu’ils sont à les bien formuler pour eux-mêmes et à essayer de les faire accepter par leurs collègues. Mais si c’est le cas, la première mesure à prendre pour un laboratoire est d’engager un chargé de communication !

Les clients existent

6Car, du côté des opérationnels, les oreilles ne sont pas bouchées et les cerveaux ne sont pas vides. Les opérationnels sont occupés. Ils sont en opération, ils opèrent ; on pourrait même dire qu’ils « opérationnent ». Leur quotidien – pour ceux en charge d’urbanisme, par exemple – est fait de décisions urgentes, de contraintes techniques, d’injonctions ministérielles, de coups de téléphone rageurs du député local, de procès d’associations de défense de leurs intérêts non représentatifs mais terriblement importants, des courbettes des lobbyistes de toutes obédiences, d’experts en tout et en rien, d’« amis », d’animaux faisant jouer leurs droits, ou encore de nuages sauvant leurs gouttes en criant au feu climatique.

7Mais les opérationnels existent, et ils ne demandent qu’une chose : qu’on les aide. Ils appartiennent ainsi à la catégorie des « clients », ou plus exactement des « prospects » (clients virtuels), deux mots que l’auteur ne croit pas avoir entendu prononcer une seule fois dans son cursus de géographie à l’Université Paris 7. Donc, a priori, si d’un côté nous disposons d’un corpus cognitif massif, diversifié, pointu, pertinent, et de l’autre des consommateurs d’aide à la décision qui ont, comme ils disent, « le nez dans le guidon » ; si les premiers sont plutôt désargentés et les seconds ont peu ou prou les moyens de leurs ambitions ; si ces mêmes premiers ont des difficultés à rendre accessible leur production et ces mêmes seconds n’ont plus lu un livre sérieux depuis la fin de leurs études ; alors les deux ne peuvent que s’entendre, pour peu qu’ils se parlent, et pour peu qu’ils s’écoutent. Mais, en pratique, cela ne suffit pas. La chance des géographes qui se risqueraient en dehors de leurs laboratoires, c’est qu’ils peuvent se lancer sans risques dans le commerce des sonotones pour les uns et des mégaphones pour les autres.

Peser le pour et le contre

8Pour un universitaire, se lancer est souvent inenvisageable. Se jeter de l’avion académique, c’est comme de la chute libre : un des rares sports où le sujet part condamné, et dont le but est qu’un dispositif technique le sauve avant l’écrasement. On comprend que cela fasse peur, surtout à ceux qui distinguent mal parachute et mégaphone. Mais pour les autres, il reste des sources d’angoisses sérieuses. En premier lieu, une formation inexistante à l’entrepreneuriat dans le cadre des études de géographie. Assez curieusement, c’est dans la période de chômage post-doctoral que le docteur-chômeur, fin stratège dans la gestion de ses allocations, intermittent auto-institué de la recherche, va pouvoir suivre un séminaire de formation à la création d’entreprise que lui proposera l’APEC (l’Agence pour l’emploi des cadres).

9Tout le monde n’est certes pas fait pour entreprendre. C’est une aventure, des risques, des échecs. Mais tout le monde n’est pas fait non plus pour la recherche universitaire, et pas forcément les docteurs. Une analyse froide de l’offre professionnelle académique française révèle rapidement les contreparties du statut universitaire – qui rime souvent avec charge de cours éloignés de sa spécialité et laboratoires inconsistants, voire fictifs, théoriques, performatifs –, en termes d’évolution de carrière, de rémunération, mais aussi, ce qui est plus ennuyeux, de conditions de travail, de moyens de la recherche, d’autonomie dans la recherche, de rapports socioprofessionnels, de rapports avec la société, et in fine de satisfaction personnelle. L’analyse et la réflexion peuvent vaincre la peur et conduire à l’audace.

Le socle : l’intelligence spatiale

Une technologie

10Du côté de la corruption mercantile, vendre de la géographie suppose, il est vrai, d’assumer l’idée que ce que l’on dit peut changer le monde. Et éventuellement faire des dégâts. Cela favorise les théoriciens et les ambitieux (deux qualités, selon l’auteur), qui sont justement ceux qui manquent d’air dans le système universitaire. Ceci pour les dispositions d’esprit. Mais au-delà, la clé de voûte du succès demeure la compétence et l’intelligence.

11Rendre « vendable » la géographie, cela suppose de la développer en une technologie. L’auteur a cru bon, tant pour des raisons de fond que pour des raisons de marketing, d’utiliser la locution « intelligence spatiale » pour désigner cette technologie. Ce faisant, il n’est plus question de géographie, c’est-à-dire d’une science sociale, c’est-à-dire une science, à laquelle est attaché un corpus de savoirs. Il est question de moyens d’action dans la société.

Les quatre éléments

12On peut définir une technologie comme l’assemblage interactif de quatre catégories d’objets cognitifs : des concepts (théories, disciplines…), des techniques (méthodes, logiciels…), des expertises (savoirs, pratiques, connaissance des milieux professionnels…), des données (informations, sources…).

13Ces quatre éléments peuvent être vus comme les rouages d’une sorte de boîte de vitesses, qui permet de transmettre en douceur la puissance du moteur disciplinaire de la géographie aux différents acteurs des systèmes sociaux de production. Si d’autres découpages sont possibles dans le treillis des relations qui permettent d’articuler sciences et production, ce découpage-ci a l’avantage de donner une place à des profils d’acteurs existant « dans la nature » et à leurs écosystèmes. Au-delà d’un simple principe, c’est donc peut-être une modélisation, au sens premier du terme, c’est-à-dire la sélection de cas particuliers pour en faire des archétypes comportementaux : scientifiques, ingénieurs, experts, « analystes » (infodoc, knowledge management, intelligence économique, et plus généralement les personnes capables de localiser les informations et les moyens d’y accéder).

Les quatre cibles

14L’intelligence spatiale est une technologie véritable, c’est-à-dire articulant le travail entre des acteurs aux postures différentes vis-à-vis de la « connaissance » au sens large, et non une généralisation ou un enrobage d’une technique particulière, comme le fait par exemple le géomarketing, qui vend de la technique SIG (système d’information géographique) aux branches marketing des entreprises. C’est la raison pour laquelle l’intelligence spatiale, comme moyen de vendre la géographie, n’a pas de cible spécifique en termes de clientèle.

15Un découpage du spectre des clients peut permettre de saisir l’étendue de son marché potentiel. Il suffit de croiser deux variables : la spatialité dominante du client, et son mode d’organisation décisionnelle. Sur le critère spatial, on peut donc opposer les clients réticulaires, dont l’enjeu est de savoir à qui se relier ou de qui se tenir à distance, aux clients territoriaux, qui se posent la question des règles à édicter dans le cadre de l’espace borné qu’ils contrôlent. Du point de vue organisationnel, peuvent être opposés les clients autocentrés (autonomes), maximisant le bénéfice d’un seul acteur, plutôt individuel, aux clients plutôt systémiques (hétéronomes), pour lesquels les destins individuels sont contingents et les processus de gouvernance favorisent le progrès global du système. À la croisée des critères, on retrouve ainsi non seulement la collectivité territoriale et son élu, mais aussi la PME ou l’établissement, qui doit trouver sa place dans un tissu économique local, le grand groupe mondialisé ou la ville mondialisée (deux clients finalement assez comparables), caractérisés par une forte réticulation et une action dépendante des centres de décisions multiples, et in fine l’individu, fondamentalement réticulaire (« amis », lieux de vie et d’emploi…) et, par construction, autocentré.

Tableau 2 : Les quatre cibles de la stratégie spatiale

Le positionnement : la stratégie spatiale

16Ce socle théorique a-t-il une pertinence économique ? Si sa conception est une étape indispensable pour structurer une production de « services géographiques », c’est-à-dire pour aller de la géographie vers ses clients potentiels, ceux-ci sont-ils pour autant en situation de se saisir de cette offre ? Si oui, à quelles conditions ?

Stratégie plutôt qu’études

17Il n’est plus la peine de rappeler le succès du géomarketing, qui consiste en la vente d’un service d’étude de marché prenant en compte une variable de localisation – qui n’est souvent qu’un attribut zonal de résidence, textuel ou numérique (code de la commune), permettant d’apparier client et pouvoir d’achat moyen d’une zone. On connaît aussi le développement plus général des systèmes d’information géographique (SIG), en particulier dans la logistique. Il ne s’agit pas là d’intelligence spatiale, car ces offres commerciales ne laissent que très peu de place – voire aucune – au volet conceptuel de la théorie, et assez peu à l’expertise. Elles sont centrées sur la technique, et répondent à un principe : ce qui est possible (ce qui peut être fait techniquement) est souhaitable (doit être fait fonctionnellement).

18Il faut toutefois reconnaître le rôle sensibilisateur de ces produits, qui ouvrent la voie à ce que peut être une commercialisation de l’intelligence spatiale : la stratégie spatiale. Il s’agit donc avant tout d’un positionnement de conseil haut de gamme, finalement assez peu couvert, si ce n’est par de grands cabinets. Un positionnement de services plutôt que de solutions technologiques, qui sont déjà l’affaire de très nombreux bureaux d’études en concurrence les uns avec les autres sur des champs beaucoup trop restreints (architecture, urbanisme…) par rapport au potentiel d’application de l’intelligence spatiale. Car c’est bien au plus haut niveau du conseil, celui de la stratégie, que doivent se situer les produits de l’intelligence spatiale, produits qui reposent sur la mise sur le marché d’une offre cognitive d’excellence, la plus innovante, parce que portée par les personnes les plus actives du monde académique : les jeunes chercheurs.

Des ressources humaines

19Le conseil en stratégie spatiale, comme modalité commerciale de l’intelligence spatiale, ne peut alors être totalement dissocié des ressources humaines qui le dispensent. Une formule un peu forte rend assez bien compte du type de fonction socio-économique dans laquelle on s’inscrit : il s’agit, pour les sociétés contemporaines, de développer une capacité systémique à intégrer ses « génies » sans pour autant brider leurs capacités d’innovation.

20S’il peut être un jour satisfaisant que l’intelligence spatiale devienne une discipline académique, il y a fort à parier que, ce jour-là, l’académisme aura connu de profonds changements. On sera passé d’une marginalité créatrice aristocratique à une autre, assumée et regardée avec bienveillance, le moment actuel se caractérisant plutôt par un effort de normalisation criminelle vis-à-vis des sciences sociales. Si bien que le monde d’aujourd’hui s’invente en bonne partie ailleurs que dans les universités, du moins pour ce qui est de la part d’invention qui suppose la compréhension de la direction que prennent nos sociétés. Que l’on soit, pour toutes sortes de bonnes raisons, favorable ou critique vis-à-vis de la recherche extra-universitaire, le constat est clair : ces objets décisifs du monde qui se fabrique sous nos yeux, ces objets qui font le monde en même temps qu’ils nous le rendent intelligible, ce sont des entreprises privées comme Google ou Apple qui les pensent, les « designent », les fabriquent, les commercialisent, en un mot, les inventent.

21Suivant cette tendance, il est souhaitable que les partisans de l’intelligence spatiale s’envisagent donc aussi comme des inventeurs, des chercheurs, et contribuent à la production du savoir, quitte à s’en donner les moyens. Il leur faudrait peut-être renoncer au confort rassurant du statut universitaire, très contraignant par beaucoup d’aspects, et aller exercer leurs compétences ailleurs, où elles seront souvent plus justement valorisées.

Un dispositif entrepreneurial intégré

22Comme chef d’entreprise, l’auteur doit à ce stade expliquer comment il tente de mettre en pratique les principes qui viennent d’être exposés : par la création de deux sociétés, MapsDesigners pour la communication spatiale et QualCity pour la stratégie spatiale, et d’une association, WhereSciences, pour l’intelligence spatiale.

Technologies, produits, communication

23Le dispositif entrepreneurial imaginé juxtapose trois unités distinctes, chacune prenant en charge une dimension du lien qu’il faut essayer de construire entre la géographie académique et les usages que les « clients » peuvent en faire.

24Chronologiquement, c’est l’agence de communication spatiale (MapsDesigners) qui fut créée en premier. D’abord pour répondre à une demande existante, en particulier autour de la cartographie, mais dans une perspective de communication très affirmée, proposant moins des cartes que du conseil en communication. Aujourd’hui, c’est une structure-outil essentielle : la stratégie spatiale n’étant pas un produit commun du conseil, il importe d’en faire la pédagogie, et d’en faire survenir le besoin, ce qui passe par une démarche de communication assumée en tant que telle, et s’appuyant sur ce qui fait déjà sens pour le client : la cartographie.

25La seconde entreprise créée est celle des produits de conseil : QualCity. Ce n’est pas le lieu ici d’entrer dans le détail de la création d’entreprise. Il faut en revanche insister sur la dissociation qui s’est imposée entre production des technologies d’une part – l’affaire de WhereSciences –, et mise au point de produits d’autre part, car il y a là deux métiers très distincts. En effet, ce qui est proposé dans le cadre de WhereSciences, une structure associative pour les chercheurs et contrôlée par eux, c’est un cadre pour produire des technologies nouvelles, au sens d’assemblages singuliers de concepts, de techniques, d’expertises et de données. WhereSciences se donne pour objectif de donner les moyens à des chercheurs de développer des travaux qu’ils ne peuvent mener dans les cadres de la recherche publique. La spécificité de QualCity réside dans l’assemblage de technologies pour en faire des produits rentables, « packagés » et « markétés », à même de financer en retour la recherche d’une manière ou d’une autre.

26Dans un tel dispositif, chacun peut trouver sa place. Le chercheur « pur » pourra se contenter de trouver dans WhereSciences les moyens de ses recherches « exotiques », celui qui voudra faire du consulting sur la base de « sa » technologie pourra le faire par le biais de prestations vendues par QualCity, et celui qui le souhaitera pourra aussi passer de l’autre côté du miroir et participer au développement de produits, dont il touchera une partie des bénéfices.

Faire vraiment de la recherche utile

27L’architecture des structures sert ainsi à articuler plusieurs mondes, partant d’une idée simple : il faut donner les moyens à des femmes et des hommes excellant dans des métiers qui n’ont rien à voir – recherche, conseil, communication – de travailler ensemble, et donc les encourager à renforcer leurs compétences spécifiques plutôt que de demander à chacun de tenir avec difficulté un rôle qui n’est pas le sien. L’apport fondamental de cette action coordonnée n’est donc pas vraiment autre chose qu’un travail d’intermédiation, et en définitive de gestion de ressources humaines.

28Le second grand principe est le droit à l’erreur. Il s’agit d’assumer nettement le fait que l’innovation procède en partie du hasard. Pour innover, il faut une culture scientifique généraliste, une machine théorique puissante pour renouveler l’analyse du social, et une posture permettant de faire jouer à plein la serendipity. Pour cela, le dispositif intégré que nous construisons cherche à se positionner au croisement d’un fonctionnement par programme – un ensemble de projets dont certains seulement « donneront quelque chose » –, et non par projet, et d’une gestion hétéronome de la recherche plutôt qu’autonome, mêlant chercheurs et non-chercheurs. Ceci pour dépasser certaines limites :

29–celles de l’expert consultant, autonome mais fonctionnant sur projets, sans grandes perspectives ni moyens de recherche ;

30–celles des structures se complaisant dans une apesanteur asociale, un système qui a pu fonctionner à l’époque autogestionnaire d’un CNRS aux programmes ambitieux et de qualité mais qui, avec le temps, ont fini par servir de refuge aux hobbies intellectuels de chercheurs en titre refusant radicalement qu’on les interroge sur leur fonction sociale ;

31– celles de grandes structures massives d’enseignement et de recherche, qui bien que gérées en collaboration avec les non-chercheurs enferment leur forces vives dans la poursuite indéfinie de crédits de recherche projet par projet. Projets dont les dossiers d’obtention supposent presque d’avoir mené les travaux avant d’en avoir les moyens financiers. Ces structures sont du reste plus généralement assez méprisantes vis-à-vis des jeunes chercheurs, maintenus dans la précarité au motif fallacieux que les voyages forment la jeunesse, même quand ils sont obligatoires. Elles obligent, dans les faits, à des choix personnels individualistes, comme si l’excellence scientifique supposait le vœu de célibat. Ou comment, de la peste au choléra, le chercheur ascète devient brahmane.

Tableau 3 : Les quatre façons de concevoir la recherche

32Le troisième grand principe est la volonté de créer un acteur socio-économique intégré qui dépasse très largement ses fondateurs ou ceux qui lui accorderont son concours. QualCity n’est pas une entreprise de placement pour chercheurs, pas plus qu’une agence d’intérim pour entrepreneur à la recherche d’un chercheur alibi pour animer un séminaire de motivation de ses équipes commerciales. QualCity se veut une agence plus qu’un cabinet, un tout qui dépasse largement la somme de ses parties, si brillantes soient les personnalités qui lui apportent leur intelligence stratégique.

Partager le savoir, savoir partager

33Le tableau quelque peu théorique qui vient d’être brossé ne doit pas faire perdre de vue qu’il existe un certain nombre de problèmes à résoudre pour mettre en œuvre la stratégie esquissée.

34La première question est celle de l’association des compétences. Ce qui peut ne pas paraître un problème à première vue en est un véritable pour deux raisons. D’une part, il n’est pas facile de trouver de jeunes géographes prêts à se lancer dans une aventure entrepreneuriale qui peut sembler hasardeuse, surtout quand ces mêmes jeunes géographes ont plutôt comme modèle de carrière la sécurité du fonctionnariat. D’autre part, il n’est pas dans la culture des chercheurs en sciences sociales d’accepter de réduire leurs champs d’intervention sur les questions de société et d’abandonner des responsabilités stratégiques à des partenaires issus du marketing ou du management par exemple. Ils ont pour partie raison s’ils se servent de leur approche « sciences sociales » pour innover dans le marketing ou le management (qui en ont bien besoin), mais ils doivent aussi reconnaître chez leurs partenaires des fonctionnements qui, pour être parfois moins rigoureux que les leurs, n’en sont pas moins économiquement efficaces.

35Cette compétence partenariale est de toute façon rendue impérative par la nécessité d’optimiser l’efficacité : les chercheurs sont les plus utiles et leur rendement est le meilleur, lorsqu’ils se livrent à des tâches de conception et de production ; qu’ils laissent à d’autres le secrétariat. Et cela devient un impératif quand on constate l’abondance des produits « en souffrance », faute de « ressources humaines ». Il y a aujourd’hui une occasion historique de développer et vendre des produits valorisant les acquis de la géographie des vingt dernières années : saisissons-la !

36Cela étant, face à un marché quasi inexistant car en cours de création, le chercheur doit aussi apprendre une attitude qui lui est étrangère : être sûr de soi, ne douter de rien. Ce qui veut dire : être convaincu que ce qu’ont produit les meilleurs géographes de ces vingt dernières années est un capital cognitif sur lequel on peut parier, et savoir ajuster sa stratégie sans jamais douter de la solidité de ce capital. Une attitude pédagogique est donc utile vis-à-vis des clients, mais aussi des financeurs et, parfois, des associés non géographes qui, il faut l’avoir à l’esprit, ne maîtrisent pas le cœur de métier de l’entreprise – une situation peu confortable.

37Cette situation est du reste source d’un autre problème, et non des moindres : comment passer d’une logique de consulting portée par quelques chercheurs à une logique de croissance entrepreneuriale, « dépassant » la personne de chacun des initiateurs, apportant une contribution au capital cognitif de l’intelligence spatiale, et faisant enfin école les initiateurs se concentrant pour leur part progressivement sur les grandes décisions stratégiques, relatives aux questions technologiques de fond (décision des programmes de recherche), au développement des produits, mais aussi au développement de l’entreprise et au repérage des nouvelles ressources humaines d’excellence ? Autrement dit, concevoir un projet en pensant d’entrée de jeu à passer la main dès que possible, et à s’en donner les moyens. En tout cas, le meilleur moyen de faire exister et vivre cette technologie naissante qu’est l’intelligence spatiale (et ses dérivés stratégiques et communicationnels), c’est d’aider le plus grand nombre à se l’approprier et à la faire évoluer, en corriger peu à peu ses défauts originels.

38C’est à ce prix que l’on peut dire que, désormais, la géographie est en vente libre !

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Table des illustrations

Légende Tableau 1 : Les quatre types de géograph(i)es
URL http://traces.revues.org/docannexe/image/4761/img-1.jpg
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Légende Tableau 2 : Les quatre cibles de la stratégie spatiale
URL http://traces.revues.org/docannexe/image/4761/img-2.jpg
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Légende Tableau 3 : Les quatre façons de concevoir la recherche
URL http://traces.revues.org/docannexe/image/4761/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 51k
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Pour citer cet article

Référence électronique

Patrick Poncet, « La géographie en vente libre ! De la géographie à l’intelligence spatiale », Tracés. Revue de Sciences humaines [En ligne], #10 | 2010, mis en ligne le 30 novembre 2012, consulté le 30 août 2016. URL : http://traces.revues.org/4761 ; DOI : 10.4000/traces.4761

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Auteur

Patrick Poncet

Docteur en géographie, dirigeant fondateur des entreprises QualCity et MapsDesigners, président de l’association WhereSciences et maître de conférences à Sciences-Po Paris.

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Droits d’auteur

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