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Sciences sociales et monde de l'entreprise

Une grille de lecture des erreurs en entreprise

Christian Morel
p. 109-118

Résumés

Dans cet article, l’auteur, à la fois sociologue et ancien cadre du groupe Renault, évoque les grands dysfonctionnements en entreprise, les erreurs qui y sont commises, les décisions parfois absurdes qui peuvent y être prises. Il part d’une grille de lecture issue de la sociologie des organisations françaises, mais y ajoute, de manière originale, des éléments d’analyse négligés par les approches traditionnelles en sciences sociales. Il est donc question des erreurs cognitives, de la « micro-communication », de la « gestion du sens », et, enfin, du principe de « non-punition ». Pour illustrer ces concepts permettant de comprendre le fonctionnement d’une entreprise, les exemples mobilisés sont divers : crashes d’avion, faillites bancaires, ou encore naufrages de sous-marins nucléaires.

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Texte intégral

  • 1  Mon livre La grève froide (1994) porte sur la façon dont se déroulent réellement des négociations  (...)

1Ma contribution porte sur les dysfonctionnements majeurs en entreprise, selon ma double vision de sociologue et praticien. D’une part, je propose une grille de lecture de sociologue1, issue de la sociologie des organisations françaises, celle, pour résumer, de Raymond Boudon, avec les « effets pervers » (1977), de Jean-Daniel Reynaud, avec la « régulation sociale » (1997), et de Michel Crozier, avec le « jeu » de l’acteur et du système (1977). D’autre part, mon expérience pratique m’a conduit à ajouter à cette grille d’autres éléments d’analyse que je trouve négligés par les approches classiques.

2Je tiens à préciser qu’il s’agit d’un témoignage modeste et ne sais pas si mon propos s’inscrira parfaitement dans le cadre général que la revue Tracés avait fixé. En outre, je n’évoquerai qu’un sujet très particulier celui des grands dysfonctionnements en entreprise, en retenant quatre aspects : d’abord l’importance des erreurs cognitives, puis celle de la « micro-communication », de la « gestion du sens », et enfin de la connaissance interne liée au principe de « non-punition ». Aujourd’hui, en effet, les entreprises de haute technologie opèrent des retours d’expérience sur les erreurs fondées sur des immunités, ce qui nous fournit une source d’informations très importante. Personnellement, j’utilise beaucoup ces rapports d’enquête anonymes sur les grands dysfonctionnements d’entreprise.

L’importance des erreurs cognitives

3Tout d’abord, je considère que les sciences sociales ne mettent pas suffisamment l’accent sur les mécanismes cognitifs. En sciences sociales, le cognitif apparaît trop souvent comme relevant de la seule psychologie. C’est donc un domaine qui reste mal vu par les sociologues. La sociologie de la domination, par exemple, met l’accent sur les structures, sur les relations de pouvoir, mais pas assez sur les mécanismes cognitifs. La sociologie « actionniste » de Crozier, elle, insiste sur les stratégies des acteurs, mais ne s’intéresse pas non plus aux mécanismes cognitifs. Or, j’ai pu personnellement observer des dysfonctionnements en entreprise, ou ai appris à les connaître au travers de rapports d’enquête. Je crois donc pouvoir dire qu’ils présentent les caractéristiques suivantes :

4(1) Ce n’est pas parce qu’on a fait une grande école, ou que l’on sort d’une grande université, que l’on est épargné par des erreurs cognitives assez basiques.

5(2) Ces erreurs cognitives sont tenaces. Il est difficile de sortir de cette erreur, une fois qu’elle a été commise.

6(3) Enfin, elles sont très rudimentaires. Il ne s’agit pas d’erreurs sophistiquées.

7Trois exemples illustreront ces caractéristiques générales. Le premier concerne les erreurs de représentation, qui sont très fréquentes. Commettre une erreur de représentation consiste à réinterpréter la réalité en considérant que tout est normal. Lorsque, dans un avion à moteur ou à réaction, un moteur est défectueux, et que l’on arrête le moteur qui fonctionne bien et qu’on laisse fonctionner celui qui est défectueux ou qui est en feu, on interprète tout ce qui se passe comme étant normal, on considère que l’on a choisi d’arrêter le bon moteur. Il s’agit d’un refus presque inconscient de voir l’évidence. Les praticiens parlent d’« angle mort ». Carlos Ghosn, l’actuel PDG de Renault, dit que les « angles morts » constituent le risque majeur pour une entreprise. On appelle aussi cela les « éléphants blancs », parce que ces erreurs sont énormes mais se confondent avec l’horizon.

8Une autre erreur de représentation consiste à considérer l’erreur comme impossible, comme dans le cas de la faillite de la Barings. Le management était tellement convaincu qu’un directeur de chez eux ne pouvait être un escroc qu’il refusait de prendre en compte les manifestations, pourtant évidentes, d’escroquerie.

9Le cas le plus extraordinaire reste celui de l’explosion de la navette Challenger. La Floride, contrairement à la Californie, est une région qui peut être soumise à des vagues de froid. Les températures descendent parfois sous le seuil des - 10° C. Mais les ingénieurs qui ont conçu les joints de la navette Challenger ont raisonné comme si la Floride était la Californie, un pays où les hivers sont toujours doux. Ils ont donc conçu des joints qui ne fonctionnaient pas à basse température, et ont rejeté tous les signaux qui ne correspondaient pas à leur conviction. Même lors d’un essai de navette antérieur, au cours duquel il avait fait très froid et les joints n’avaient pas fonctionné, ils se sont dit qu’il était impossible qu’une pareille vague de froid se reproduise. Or, en Floride, ces vagues de froid ont lieu environ tous les cinq à dix ans. Plongés dans cette erreur de représentation, les constructeurs ont continué à concevoir des joints ne fonctionnant pas à basse température. Le jour du lancement de la navette Challenger, une vague de froid s’est abattue sur la Floride. Les joints ne se sont pas correctement dilatés, du gaz s’est échappé, et la navette a explosé.

10J’en viens à un deuxième exemple d’erreurs cognitives, celui des a priori. Les a priori correspondent à des croyances fausses, peu explicitées, mais qui se diffusent et parasitent, voire polluent le raisonnement global, comme un bruit de fond le ferait pour une conversation. Dans les entreprises, il existe un a priori selon lequel on peut toujours mesurer de manière quantitative la contribution d’un cadre à la performance de l’entreprise. Cet a priori est très ancré dans de nombreux milieux de management de très haut niveau. Plus encore, beaucoup de systèmes absurdes de rémunération variable sont fondés sur cet a priori. Dans le cas des sous-marins, on estimait au début des années 1960 que le risque principal était nucléaire, négligeant ainsi totalement d’autres risques, comme les soudures de la coque. Ces négligences fondées sur une erreur d’a priori ont abouti au naufrage d’un sous-marin nucléaire américain, dans ces années-là.

  • 2  N.d.l.r. Le qualiticien veille dans l’entreprise à l’amélioration de la gestion de la qualité des (...)

11Enfin, il existe des erreurs cognitives sur les probabilités. Les acteurs, aussi haut placés soient-ils, ont en général une très mauvaise image des probabilités réelles, et notamment de la fiabilité. Par exemple, la probabilité d’échec d’une fusée de la navette Challenger avait été estimée par les qualiticiens2 à 1 %. Après l’accident de la navette Challenger, la question des probabilités d’échec d’une fusée a été posée aux responsables de la NASA. Ils ont alors donné des réponses complètement abracadabrantes : 1 pour 10 000 ou 1 pour 100 000 ! Ils avaient une image complètement erronée de la fiabilité des fusées. De manière fort instructive, on retrouve le même problème en médecine. J’ai assisté à la conférence d’un chirurgien orthopédiste réputé, qui disait qu’après trente ans d’expérience, il savait qu’en chirurgie orthopédique, il est impossible de descendre en dessous de 1 % d’erreurs, mais que les jeunes chirurgiens, eux, croyaient pouvoir descendre en dessous de ce seuil. En réalité, il y a une sorte de risque incompressible.

La micro-communication

12Dans ma façon d’analyser sociologiquement l’entreprise et ses grands dysfonctionnements, ce que j’appelle la « micro-communication » est un élément fondamental. J’entends par là toute la transmission des informations basiques, dans les réunions et dans les relations de travail, les façons de communiquer au travail. Je trouve que les sciences sociales appliquées à l’entreprise ne mettent pas suffisamment l’accent sur cette micro-communication. Traditionnellement, elles insistent plutôt sur les relations de pouvoir, les stratégies des acteurs, la communication globale, la culture d’entreprise, mais ne prennent pas en compte tout le flux de micro-communication. Il existe quelques exceptions notables : Irving Janis et son concept de groupthink (1972), Thomas Schelling avec sa théorie des petites décisions (1980), Philippe Urfalino sur l’unanimité apparente (2010), ou encore le philosophe Bernard Manin qui parle de l’argumentation majoritaire et de ses effets pervers (1995). Mais cette question reste, selon moi, insuffisamment mise en avant.

13Or, la communication silencieuse, ou tacite, qui est un moyen de coordination très fréquent, est aussi une source de dysfonctionnements majeurs. Prenons un exemple de la vie quotidienne : si un couple se perd dans un grand magasin, chacun se dit qu’il va se rendre à l’entrée principale. Les deux se retrouvent à l’entrée principale. Ils se sont donc coordonnés sans communiquer de façon explicite. Mais il se peut que la femme se dise que son mari se trouve au rayon librairie, et qu’elle aille le rejoindre là-bas. De son côté, le mari imagine que son épouse est au rayon mode, et s’empresse de la rejoindre au rayon mode. Comme dans le théâtre de l’absurde, les deux protagonistes se dirigent à l’opposé de l’endroit où ils devraient se diriger. La coordination implicite ne fonctionne pas.

14Cela vaut aussi dans les organisations. Ainsi, lors du crash, célèbre aux États-Unis, du vol TWA 514 à Dulles, en 1974, il y a eu un malentendu sur la prise en charge de l’altitude : les contrôleurs et les pilotes se sont tus sur un problème qu’ils auraient dû discuter de façon explicite. Plus récemment, l’atterrissage manqué de l’Airbus d’Air France à Toronto, en août 2005, a également été la conséquence d’un manque de communication. Les pilotes pensaient que les contrôleurs fermeraient l’aéroport, parce que le temps était trop mauvais ; les contrôleurs, eux, considéraient que ce n’était pas à eux de fermer une piste pour mauvais temps.

15Cet échec de la communication silencieuse était autrefois la source de la plupart des collisions de navires. Chaque navire imaginait ce que serait la trajectoire de l’autre. De ce fait, les collisions de navires se faisaient non pas sur des routes de collision, mais sur des routes de non-collision.

16Un autre exemple est celui de l’« unanimité apparente », ou de l’« effet pervers de l’argumentation majoritaire ». Bernard Manin (1995) a montré que lorsqu’une opinion est majoritaire dans un groupe, une réunion accentue l’opinion majoritaire. Sur vingt personnes, seize pensent A, et quatre personnes pensent B. Chaque partisan de B pense qu’il est le seul à penser B, donc il se tait. Le groupe en déduit qu’il y a unanimité en faveur de A. Mais si les partisans de B avaient su qu’ils étaient plusieurs à penser B, ils se seraient exprimés, et un débat aurait vu le jour.

17Le deuxième élément qu’il faut souligner, concernant la micro-communication, est la non-expression des problèmes. Dans les organisations, il existe une forte une tendance à ne pas aborder les problèmes majeurs. Un exemple célèbre dans le milieu du management nord-américain est celui de la parabole de la promenade à Abilene. Il est question d’une famille, père, mère, fils et épouse du fils, réunie dans son ranch, au Texas. Il fait une chaleur épouvantable. Ils sont tranquillement assis, se désaltèrent, jouent à des jeux de société sur la terrasse, puis, tout à coup, décident collectivement de faire une promenade à Abilene, située à une centaine de kilomètres de leur ranch. Abilene est une simple ville du Texas, qui ne présente strictement aucun intérêt. Ils prennent pourtant leur vieille Buick sans air conditionné, traversent le désert, essuient un vent de sable, déjeunent fort mal dans un fast-food à Abilene, retraversent le désert, arrivent chez eux, maussades, fatigués, et s’affalent dans les fauteuils du salon. Ils prennent peu à peu la parole, et se rendent compte qu’en fait, aucun d’entre eux n’avait envie de faire cette promenade. Ils ont décidé collectivement et démocratiquement de faire une promenade qu’aucun d’entre eux n’avait envie de faire ! Ce type de situation ne concerne pas uniquement les promenades familiales, mais aussi les entreprises et les organisations en général. Cette parabole est donc devenue un paradigme du management aux États-Unis.

18Je pourrais donner d’autres exemples de la non-expression des problèmes. Lors d’une panne de carburant d’un avion qui devait atterrir à New York, la sous-communication entre contrôleurs et pilotes a été telle que les contrôleurs n’ont pas saisi l’urgence de faire atterrir cet avion. L’avion s’est écrasé. Les normes de communication dans les organisations (en l’occurrence le sang-froid et le professionnalisme extrême des pilotes) ne privilégient pas forcément l’expression vive des problèmes. C’est ainsi que la veille du lancement de la navette Challenger évoqué plus haut, certaines personnes se sont inquiétées de la vague de froid, mais ce problème a été sous-exprimé et, associé à une trop grande confiance dans la fiabilité de la fusée, n’a pas empêché, le lendemain, le lancement de la navette.

19Un dernier exemple serait celui des réunions autour de Kennedy pour préparer l’expédition de la baie des Cochons à Cuba. Deux conseillers de Kennedy considéraient qu’il s’agissait d’une opération vouée à l’échec, mais se sont tus. Pour expliquer les raisons de leur silence, Irving Janis a parlé du groupthink (1972) : en voulant privilégier la bonne entente du groupe, on préfère taire un problème plutôt que de l’exprimer et risquer ainsi de créer un conflit dans le groupe. Après l’échec de la baie des Cochons, les deux conseillers en question ont justifié leur silence par la bonne ambiance qui régnait autour de Kennedy, par l’harmonie qui dominait alors et qu’ils ne voulaient pas briser.

20Enfin, les méthodes de travail en groupe présentent un certain nombre de limites. Une méthode très populaire en entreprise est la « méthode des Post-it », qu’on appelle « méthode Métaplan ». Chacun inscrit sur des Post-it ce qui, selon lui, pose un problème. On regroupe ces Post-it, puis on en fait de gigantesques tableaux, tant et si bien que les problèmes majeurs qui auraient dû émerger ne ressortent plus, noyés sous le flot de Post-it !

La gestion du sens

21La gestion du sens constitue le troisième élément fondamental de la grille d’analyse des dysfonctionnements en entreprise que je propose. Elle correspond à la gestion des objectifs d’une action. Cette question me semble, là encore, assez négligée par la sociologie traditionnelle des organisations, qui met l’accent sur le jeu des intérêts, les compromis instables, la rationalité limitée ou l’incrémentalisme (c’est-à-dire la dilution progressive des objectifs de départ dans la rationalité limitée). Cependant, il est tout aussi important de s’intéresser à la façon dont les acteurs gèrent officiellement les objectifs explicites de leur action.

22Je prends l’exemple d’une entreprise qui se donne pour objectif de créer une université d’entreprise destinée à son personnel, afin d’améliorer le management. Or, les choses se passent de telle façon qu’en fin de compte, cette entreprise, au lieu de créer une université, fonde un organisme de formation, qui n’est plus du tout tourné vers le management interne de l’entreprise, mais que l’entreprise décide de vendre à des entreprises extérieures. L’objectif officiel de départ a donc été complètement inversé. Il s’agit véritablement de ce que j’appelle une « décision absurde » (Morel, 2004). Il me semble très important de comprendre pourquoi une entreprise se donne un objectif pour ensuite faire explicitement le contraire, et d’étudier comment les acteurs gèrent le sens de leurs actions.

23Partons de la « roue de Deming », que l’on appelle PDCA, et qui est très populaire en entreprise. On définit un objectif (Plan), on met en œuvre les objectifs (Do), on contrôle la conformité à l’objectif (Check), on corrige (Adjust), et ainsi de suite. C’est de cette façon qu’est défini le sens de l’action. Mais une mauvaise gestion du sens entraîne la roue de la perte de sens. Ce dysfonctionnement peut venir d’une mauvaise définition de l’objectif. Les dirigeants, par exemple, ne vont pas disposer de suffisamment de temps pour préciser un objectif, réfléchir, expliciter en quoi cela consiste, etc. Ou alors, chaque service va réinventer les objectifs de départ et le sens être ainsi démultiplié jusqu’à ce qu’il y ait d’insolubles contradictions.

24L’autolégitimation de la solution constitue le deuxième stade dans les dysfonctionnements liés à la gestion du sens. J’ai appelé cela le « syndrome du Pont de la rivière Kwaï », en référence au livre de Pierre Boulle (Morel, 2004). Dans ce dernier, le colonel Nicholson crée un pont et perd complètement de vue le fait que le pont est destiné à son ennemi. Il finira même par s’opposer au commando anglais venu détruire le pont au service des Japonais. L’action est donc devenue le but de l’action. Dans les entreprises, les « ponts de la rivière Kwaï » fourmillent. Il n’est pas rare que des supports, des services, ou des indicateurs, soient créés, mais que tout le monde oublie ce que l’on voulait en faire. L’indicateur, le support, ou le service, n’ont alors plus d’autre sens que le fait d’exister pour eux-mêmes.

25Enfin, le troisième stade est celui de la défaillance du contrôle de conformité à l’objectif. On veille à ce qu’une action soit conforme à l’objectif, mais à travers des éléments de contrôle secondaire. Quand Nissan a été racheté par Renault, Nissan perdait des milliards. Pourtant, l’usine Nissan en Grande-Bretagne, qui s’appelle Sunderland, était vraiment un exemple de productivité et de qualité. Des charters entiers de constructeurs automobiles américains et européens allaient visiter Sunderland. Mais Nissan perdait des sommes astronomiques, parce que le groupe avait perdu le sens de son action : produire des véhicules qui plaisent au client. Nissan ressemblait à un immense pétrolier fonctionnant parfaitement, mais se dirigeant droit vers les rochers. Il avait totalement perdu de vue le sens de ce pour quoi il existait.

L’importance de la connaissance interne liée au principe de non-punition

26Ce dernier point de ma grille d’analyse est peu connu dans les milieux académiques, mais est assez bien établi dans les entreprises de haute technologie à risque élevé. Pour en expliquer la naissance, je dois revenir sur le crash du vol TWA 514 évoqué plus haut. La cause – je le rappelle – était un malentendu entre pilotes et contrôleurs, concernant une formulation qui n’avait pas été codifiée. En raison d’un petit problème de relief, cette formulation non codifiée a été la source d’un accident. L’avion s’est écrasé, tous les passagers et personnels d’équipage sont morts.

27Six semaines auparavant, le même problème s’était produit, mais les pilotes avaient, de justesse, évité l’accident. Ils en avaient informé leur compagnie, laquelle avait diffusé l’information auprès des autres pilotes de la compagnie. Mais elle ne l’avait pas diffusée à la FAA (Federal Aviation Administration) pour que toutes les autres compagnies aériennes, dont la TWA, soient au courant. Or, à cette époque, la FAA avait un rôle punitif, un rôle administratif de sanction. Elle pouvait très bien enlever sa licence à un pilote s’il ne respectait pas tout à fait le standard de la ligne de vol prévu.

  • 3  Voir le site de l’ASRS : [URL : http://asrs.arc.nasa.gov/], consulté le 21 février 2010.

28Le crash du vol 514 a créé un véritable traumatisme dans les milieux aéronautiques américains. La FAA a alors décidé d’accorder l’immunité aux rapports d’erreur. Elle a créé un centre de reporting qui s’appelle l’Aviation Safety Reporting System (ASRS), et qui a été confié à la NASA. Depuis sa création, cet organisme a diffusé 4 000 alertes de sécurité. Sur la page d’accueil du site de l’ASRS, il est écrit « condifentiel, volontaire, non punitif »3. Air France a appliqué ce système, grâce au Quick Access Recorder. Ce système prévoit la mise en place d’un disque à haute capacité qui enregistre tous les paramètres de chaque vol, et qui, après chaque vol, est récupéré. Lorsqu’un paramètre enregistré diffère d’un pilotage normal, lorsque, par exemple, l’angle de rotation au décollage ou à l’atterrissage est différent du standard, une alerte est déclenchée. Le commandant de bord est interrogé de façon anonyme par un système d’enveloppes. Les cas anonymes sont examinés par une commission. Mais jamais ni les numéros de vol, ni les dates, ni les noms des pilotes ne sont communiqués à la hiérarchie. Les cas les plus graves sont diffusés de façon anonyme dans la compagnie, pour éviter que d’autres erreurs du même type se reproduisent. Aujourd’hui, ce principe d’« immunité des rapports d’erreurs » et des retours d’expérience est répandu dans d’autres professions, dans les hôpitaux en Toscane par exemple. L’Académie française de médecine a d’ailleurs émis une directive selon laquelle l’immunité des rapports d’erreurs devait constituer un principe majeur de la pratique médicale en France.

29Le premier principe fondamental de la non-punition est que la punition bloque la connaissance, tandis que la non-punition l’encourage. Une illustration vraiment extraordinaire de ce principe est celle de « l’arbre des causes », aujourd’hui devenu la méthode phare d’analyse des accidents du travail en France. Cette méthode a été formalisée par l’Institut national de recherches sur la sécurité (INRS) et permet d’expliquer les raisons pour lesquelles un accident du travail s’est produit. L’INRS avait préparé 25 000 exemplaires d’une brochure pour diffuser cette méthode. Mais le Conseil national du patronat français (CNPF) et les confédérations syndicales ont craint que « l’arbre des causes » ne mette en cause des individus, et ont interdit la publicisation de cette méthode. Finalement, « l’arbre des causes » s’est tout de même diffusé en France, parce que, sur le terrain, des personnes intéressées l’ont mis en pratique. La brochure a circulé sous le manteau, et, petit à petit, la tradition d’immunité s’est établie de façon informelle. Le second principe est que l’erreur est systémique. Il est donc impossible, tout du moins très difficile, d’identifier un ou des coupables.

30Ces retours d’expérience non punitifs sont d’une extraordinaire richesse. Je les utilise beaucoup dans le cadre de mon travail sociologique. Même s’il n’y a aucun nom, je dispose d’éléments d’analyse semblables à ce que produirait une sociologie des organisations sophistiquée. Par exemple, l’analyse de l’accident de l’Airbus de Toronto ayant raté son atterrissage a été menée par l’Institut canadien d’enquête. Elle est absolument remarquable d’un point de vue psychologique et sociologique. J’ai également eu accès à des analyses très denses et enrichissantes d’accidents de sous-marins.

31J’insiste donc, pour conclure, sur l’importance de la connaissance intime des organisations, c’est-à-dire sur l’importance des observations cliniques et des observations participantes. J’ai eu la chance d’être un observateur participant en trente ans de carrière en entreprise, et de forger ainsi une grille d’analyse qui me permette de comprendre ce qui se passe concrètement dans ces organisations.

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Bibliographie

Boudon Raymond, 1977, Effets pervers et ordre social, Paris, PUF.

Crozier Michel et Friedberg Erhard, 1977, L’acteur et le système, Paris, Le Seuil.

Janis Irving L., 1972, Victims of Groupthink. A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes, Boston, Houghton Mifflin.

Manin Bernard, 1995, Principes du gouvernement représentatif, Paris, Calmann-Lévy.

Morel Christian, 1994 [1981], La grève froide. Stratégies syndicales et pouvoir patronal, Toulouse, Octarès.

— 2004, Les décisions absurdes. Sociologie des erreurs radicales et persistantes, Paris, Gallimard.

Reynaud Jean-Daniel, 1997, Les règles du jeu. L’action collective et la régulation sociale, Paris, Armand Colin.

Schelling Thomas, 1980, La tyrannie des petites décisions, trad. A. Rivière, Paris, PUF.

Urfalino Philippe, 2010, « Rules and tactics of collective decision », Social Science Information / Information sur les sciences sociales, vol. 49, no 1, p. 5-10.

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Notes

1  Mon livre La grève froide (1994) porte sur la façon dont se déroulent réellement des négociations ; mon autre livre, Les décisions absurdes (2004), porte sur les dysfonctionnements majeurs en entreprise.

2  N.d.l.r. Le qualiticien veille dans l’entreprise à l’amélioration de la gestion de la qualité des produits et services, selon un « référentiel » donné (ou des normes établies au préalable).

3  Voir le site de l’ASRS : [URL : http://asrs.arc.nasa.gov/], consulté le 21 février 2010.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Christian Morel, « Une grille de lecture des erreurs en entreprise », Tracés. Revue de Sciences humaines [En ligne], #10 | 2010, mis en ligne le 30 novembre 2012, consulté le 28 mars 2017. URL : http://traces.revues.org/4740 ; DOI : 10.4000/traces.4740

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Auteur

Christian Morel

Sociologue, ancien directeur des ressources humaines de la division Véhicules utilitaires de Renault.

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Droits d’auteur

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