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Le consentement limité au travail. Résistances et consentements des salariés dans l’ingénierie automobile

Lucie Goussard
p. 175-194

Résumé

Le consentement, tel qu’il est fabriqué par l’entreprise, se définit par l’absence de conflits ouverts et collectifs. Mais cette négation du conflit n’est pas sans poser problème puisque les résistances, en tant que formes de régulation, participent de l’acceptation productive des salariés. Des résistances individuelles émergent donc dans les interstices des contraintes managériales et constituent une composante essentielle du consentement au travail. En revanche, leur portée reste à questionner dans la mesure où elles ne semblent plus orientées vers une mise à mal des politiques mises en place dans l’entreprise. La notion de « consentement limité » permet de penser conjointement les deux dimensions paradoxales que sont l’implication comportementale des salariés, incarnée par la faible amplitude de résistances contre-productives, et leur désengagement subjectif, entendu comme un défaut d’intégration aux choix organisationnels et stratégiques de l’entreprise.

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Texte intégral

1Si certains sociologues analysent les transformations à l’œuvre depuis les années quatre-vingt, dans le monde du travail comme des améliorations permettant une marge d’autonomie plus grande pour les salariés, d’autres y voient au contraire une montée du stress et de la souffrance au travail, une intensification du temps de travail et plus globalement un accroissement des contraintes et une dégradation des conditions d’exercice et de vie au travail.

2Ce cadre d’analyse particulier conduit les chercheurs à s’interroger sur la notion d’implication au travail. À ce titre, les concepts d’« implication contrainte » (Durand, 2004), de « coopération forcée » (Coutrot, 2002), de « coercition coopération » (Coutrot, 1998) ou d’« autonomie contrôlée » (Gaulejac, 2005), s’ils dévoilent avec finesse le jeu des contraintes qui paralyse le salarié dans l’impératif de participation productive, ne permettent pas de saisir et de penser les dimensions critiques, réflexives, voire réfractaires, également constitutives de l’engagement paradoxal des salariés au travail.

3Faut-il en conclure que les salariés ne résistent plus, qu’ils sont passifs, résignés et qu’ils acceptent totalement les conditions dans lesquelles ils exercent leur activité professionnelle ? Et, si les travailleurs sont contraints de s’impliquer dans l’activité productive, comment penser les résistances individuelles et masquées, nichées au creux des situations quotidiennes de travail ?

4Nous tenterons de montrer que les résistances offrent un prisme pertinent pour aborder le thème central en sociologie du consentement au travail.

5Le présent article se propose de distinguer deux dimensions constitutives du consentement : le consentement subjectif, caractérisé par le degré d’acceptation des objectifs et des valeurs prônés par l’organisation et le consentement comportemental, qui renvoie à la posture du salarié au travail au regard de son degré de productivité.

6La notion de « consentement limité » permettra de saisir le consentement comportemental des salariés au travers des formes individuelles de contestation, faiblement contre-productives et productrices de consentement subjectif.

  • 1  Ces trois formes d’action ne sont pas exhaustives des formes de résistance modernes.

7L’objectif est de penser l’articulation entre le consentement au travail et les résistances et critiques observées sur le terrain. Répondre à ce questionnement implique de s’interroger, dans un premier temps, sur le consentement tel qu’il est orchestré par les formes d’organisation du travail et de management. Nous tenterons de montrer que le consentement produit par l’entreprise se définit par l’absence de conflits ouverts. Puis, trois formes individuelles d’action contestataires1 seront présentées en ce qu’elles sont, paradoxalement, productrices de consentement au travail. Enfin, nous nous proposons de questionner les enjeux de cette négation du conflit dans l’entreprise.

Repères méthodologiques et empiriques

8Cet article s’appuie sur une recherche menée, dans le cadre d’une thèse de doctorat, au sein d’une grande entreprise française du secteur de la métallurgie, dans son centre de conception de véhicules qui regroupe près de 10 000 salariés. Nous avons pu y rencontrer, parfois à plusieurs reprises, par le biais de délégués syndicaux et de salariés, une vingtaine de cadres et de techniciens, étant entendu qu’un quart de la population interviewée est représentée par des délégués syndicaux SUD, CGT et CFDT.

9La mobilisation du réseau de relations constitue le principal mode d’accès à la population étudiée. Le second est la méthode de proche en proche, qui consiste à demander à un premier interviewé de désigner d’autres interviewés possibles et ainsi de faire la chaîne.

10Plusieurs paramètres ont permis de construire un échantillon hétérogène : le sexe, l’âge, l’ancienneté, le statut (technicien, ingénieur, encadrant de premier, deuxième et troisième niveaux) et l’engagement syndical.

11Ce terrain présente, selon nous, de nombreux intérêts qui le rendent emblématique des évolutions actuelles des modes d’organisation du travail. L’histoire de cette entreprise est représentative des évolutions du capitalisme : elle a connu des restructurations profondes au début des années quatre-vingt-dix du fait de sa privatisation et des orientations nouvelles qui ont alors prévalu en termes de recherche de performances. Elle est, de fait, au cœur des évolutions en termes d’organisation du travail et de modes de management. En outre, sa population est composée à 80 % de techniciens et d’ingénieurs, population peu syndiquée et difficilement mobilisable dans une action collective car fortement appelée à s’inscrire dans la « culture d’entreprise ».

Le consentement comme résultat des incitations organisationnelles et managériales

12L’effet des dispositifs organisationnels, caractéristiques de la rationalisation du travail dans les bureaux d’étude, sur l’implication et les modes de contestation au travail est double : nous en saisirons d’abord les modalités collectives, puis les modalités individuelles.

Le consentement défini par l’inhibition des résistances collectives

13L’entreprise investiguée développe, depuis le début des années quatre-vingt-dix, une organisation matricielle. Le véhicule est découpé en une trentaine de sous-ensembles et, sur chacun d’eux, est constitué un groupe réunissant, sous la responsabilité d’un « pilote projet », les différents intervenants des métiers (Midler, 1993).

14L’organisation matricielle adjoint au modèle hiérarchique vertical traditionnel un principe de coopérations horizontales. L’objectif de ce mode d’organisation est d’améliorer l’efficacité en créant des lignes d’échange d’informations ou de traitement des tâches différentes des lignes hiérarchiques classiques. Elle permet également de flexibiliser la main-d’œuvre en enrichissant la qualification des travailleurs et d’assurer la mobilisation productive des salariés en les rassemblant autour d’un même projet où tous « vont se serrer les coudes » (Boltanski et Chiapello, 1999 ; Courpasson, 2000).

15Boltanski et Chiapello soulignent combien une multitude de projets menés par des « personnes autonomes », se substituant à la « prison bureaucratique », enrichit les compétences des salariés et contribue ainsi à leur implication productive : « Chaque projet étant par définition différent, nouveau, innovant se présente comme une opportunité d’apprendre et d’enrichir ses compétences qui sont autant d’atouts pour trouver d’autres engagements. » (Boltanski, Chiapello, 1999, p. 144)

16L’organisation matricielle favorise la coopération des salariés par un système d’interdépendance entre les différentes équipes-projet, comme le souligne Simon (ingénieur, 31 ans) : « Personne ne peut poser son crayon : ce serait mettre en difficulté des dizaines de personnes qui comptent sur ton travail pour avancer. » Ce mode d’organisation participe donc de la mise en flux tendu de l’activité des bureaux d’études où « c’est aux hommes d’assurer la tension du flux, c’est-à-dire d’empêcher sa rupture » (Durand, 2004, p. 61).

17Enfin, nous tenterons de démontrer que l’organisation matricielle perturbe la constitution des anciens collectifs productifs, fondés sur les affinités et construits autour des métiers, en leur substituant des collectifs artificiels, « subjectivement acquis aux intérêts de l’entreprise, en accord avec ses objectifs, ses règles, son mode de fonctionnement » (Linhart, 1991, p. 235). Parce qu’elle participe à la dissolution des anciennes identités collectives et les remplace par une multitude de références collectives artificielles, l’organisation matricielle prévient l’émergence de conflits sous leur forme collective. Le consentement produit par ce mode d’organisation passe donc par un contournement des conflits collectifs.

18L’organigramme multidimensionnel substitue de multiples collectifs artificiels, plus ou moins stables et durables, à l’ancien collectif productif. Il est alors possible de dégager une typologie idéale-typique de ces collectifs artificiels.

19Tout d’abord, le collectif hiérarchique associe des « collaborateurs » par type de pièces sur lesquels ils travaillent (exemple : système de freinage) ou par étape de conception du véhicule (design, études, essais, etc.). Il est piloté par un encadrant de premier niveau, le chef d’équipe, qui détient sur lui un pouvoir hiérarchique.

20Autre référence collective : le collectif métier, regroupant le personnel qui occupe la même activité, le même statut ou la même fonction (par exemple, les ingénieurs vérificateurs, les chefs de projets, les ingénieurs qualité, etc.).

21La structure opérationnelle organise ses ressources autour d’une équipe-projet animée par un chef de projet. Cette structure renvoie à un collectif intrinsèquement éphémère puisque dépendant de l’état d’avancement, du rythme et de l’évolution des projets.

22Enfin, la quatrième référence identitaire émerge de la réunion spatiale des salariés : c’est le collectif « des voisins de bureau ». Parfois, la communication inter-métiers passe par un rapprochement physique des différents acteurs en plateau-projet. Auparavant, le projet n’avait pas d’identité de lieu. C’était l’identité des métiers qui était inscrite dans la géographie de l’entreprise, chaque direction verticale ayant son espace propre. L’impact des plateaux-projets est multiple : réduction des délais administratifs de circulation de l’information entre les différents métiers, transparence des échanges, recherche de compromis et dissolution des querelles de doctrine (Midler, 1993). Les salariés travaillant en projet sont donc, temporairement, regroupés physiquement en plateau, sous la responsabilité de chefs de projets, tout en restant rattachés hiérarchiquement à leur encadrement d’origine.

23Mais l’organisation matricielle trouve des applications différenciées selon les secteurs. Les différents intervenants d’une équipe-projet ne sont pas systématiquement rassemblés physiquement en plateau. Selon les services et les caractéristiques de l’activité qui s’y rattache, certains collectifs s’imbriquent et se juxtaposent : c’est, par exemple, le cas du secteur essais, où l’organisation matricielle montre ses limites, puisque les outils de travail, les bancs d’essais, sont des structures bien trop lourdes pour pouvoir être déplacées sur les différents plateaux-projets. Dans ce cas précis, les acteurs d’une équipe-projet sont rassemblés physiquement et durablement, appartiennent à un même collectif hiérarchique et exercent le même métier. Les personnels d’une même équipe de travail cumulent donc plusieurs références identitaires.

24L’enquête de terrain révèle d’ailleurs que les services où se cumulent et se superposent ces appartenances identitaires sont les plus exposés à l’émergence de résistances effectives, déclarées et collectives :

Dans mon secteur, on est sédentaires et pour certains, on travaille ensemble depuis trente ans. Et quand il y a un problème, on est solidaires et on n’hésite pas à s’opposer à notre chef. On n’a plus de preuves à faire, c’est l’ancienne école. Et ils voudraient qu’on rende compte quotidiennement de notre travail en saisissant dans la documentation tous nos rapports techniques, mais nous, on n’est pas habitués à un tel flicage, donc on s’y refuse. (Michel, technicien, 56 ans, délégué SUD)

25Inversement, les salariés qui multiplient les appartenances et les références collectives composites et éparses semblent les plus consentants : ce sont les moins armés à exprimer et organiser leur contestation. La fragilisation des collectifs de travail affinitaires participe donc de la production du consentement au travail.

26À ces dispositifs s’ajoute un système de rotation interne du personnel fortement encouragé, notamment pour la population cadre, qui participe du mouvement de décomposition permanent des équipes de travail et conduit à désolidariser les membres d’un collectif. Cette exigence de mobilité s’inscrit d’ailleurs dans la version 2008 du guide d’entretien individuel qui prévoit que chaque salarié s’engage chaque année, au moment de son entretien individuel d’évaluation, sur une date et un projet de mobilité.

27Auparavant, les salariés s’inséraient dans une communauté de travail stable (par métier) au sein de laquelle émergeaient des solidarités et des affinités avec les sources de résistance collectives :

Il y a dix ans, on s’embarquait sur un projet qu’on allait partager avec les autres. Aujourd’hui, c’est différent, les équipes-projets évoluent constamment, à cela s’ajoutent les allées et venues des prestataires. Avant, c’était vraiment une tribu, le bureau d’étude. On allait aux mariages des uns et des autres… Aujourd’hui, on n’est plus rattachés à un secteur comme la carrosserie. On est par projet, dans des petites unités qui éclatent tous les un à trois ans. On est des électrons libres… Enfin, on nous fait croire qu’on est libres, mais… (Danièle, déléguée SUD, 40 ans, technicienne)

28La multiplication des appartenances collectives rend caduque l’émergence de solidarités et d’entraide et, à plus forte raison, tout rassemblement des salariés autour d’un projet contestataire, comme en attestent les propos de Danièle :

Maintenant, ce n’est plus un chef de service, un chef de section et cinquante salariés en dessous, c’est terminé. Maintenant c’est par projet, et moi je travaille sur plusieurs projets et, par projet, j’ai un chef de projet, un chef de service et un chef de section. Par corps de métier et par projet, donc, à chaque fois que vous changez de projet, vous changez de hiérarchie et d’équipe ! Vous vous retrouvez au milieu de collègues que vous ne connaissez pas ! Et en plus, tout cela dans un nouveau lieu géographique, car on déménage de bureau à chaque fois ! C’est déstabilisant, mais le pire, c’est qu’avant, on arrivait dans nos réunions hebdomadaires à « faire bloc ». Cela faisait dix ans qu’on était ensemble… Et quand il y avait une nouvelle organisation, de nouveaux indicateurs ou autres, on disait : « Pardon ? ! Là, nous, on n’est pas d’accord ! » Aujourd’hui, si vous vous tournez vers votre collègue pour lui demander ce qu’elle en pense, elle vous regarde du coin de l’œil, l’air de dire : « Mais je ne te connais pas, toi ! Tu es payée par la direction pour me tirer les vers du nez, tu vas aller répéter au chef ce que je t’ai dit… » C’est vrai, il y a une sacrée méfiance quand même. Personne n’est sûr que le voisin va suivre, personne n’est sûr qu’il va y avoir une unité (Danièle, 40 ans, technicienne, déléguée SUD).

29Avec l’organisation matricielle, de la même manière que pour la notion de collectif de travail, la notion d’encadrement tend à se décomposer. À l’encadrement hiérarchique s’ajoutent les figures d’encadrant fonctionnel (expert technique) et d’encadrant opérationnel (chef de projet), respectivement chargés de garantir l’entraînement et l’évaluation technique des salariés, et d’assurer la coordination et l’animation des expertises mobilisées dans la conception du projet sans détenir de pouvoir hiérarchique auprès du groupe encadré.

30L’éclatement de la fonction d’encadrement en de multiples entités (technique, hiérarchique, fonctionnelle) brouille les anciennes références identitaires du collectif productif. Il perturbe fortement la transmission du savoir technique, des tours de main et de l’expérience des projets et du métier, comme en attestent les propos de Bertrand :

J’ai été embauché il y a vingt ans. C’était une époque où il y avait quand même des gens qui prenaient le temps de former leur équipe… Et c’était obligé, puisque c’est un métier qui ne s’apprend pas autrement. C’est un métier tout en finesse, tout en perception. Mon chef, c’était un ancien, un gars qui devait avoir 30 ou 40 ans d’ancienneté, un vieux de la vieille, on va dire la vieille école, un peu paternaliste… Et son équipe, on l’appelait « la pouponnière » parce qu’il avait une certaine approche des gens, une vision paternaliste, il aimait bien chouchouter les gens et c’était vraiment agréable. Je crois que c’est très riche parce qu’on sent qu’on a le temps de voir des choses, d’apprendre… Ca se faisait graduellement, théoriquement puis sur le terrain, avec les collègues, c’était une formation en douceur et c’était très riche humainement. (Bertrand, technicien, 45 ans)

31Fondées sur l’apprentissage du métier, les références identitaires du « travailleur collectif » qui étaient au principe du pouvoir de la classe ouvrière sur l’organisation concrète du procès de production (Jacquot, 2000) sont profondément déstabilisées par l’éclatement des collectifs de travail et de la notion d’encadrement. Aujourd’hui, les groupes affinitaires sont déstruc-turés au profit de groupes artificiels. L’entreprise tente d’associer les pairs au nom de l’efficacité productive afin que le collectif ne soit plus un lieu de résistance. Pour Danièle Linhart, « l’affaiblissement des collectifs, leur effritement identitaire, peuvent paraître opportuns à certaines directions inquiètes de la présence de poches de résistance, de lieux où s’enracinent une contestation de l’ordre dominant et une culture partisane, au moment où, selon elles, la bonne volonté de tous doit s’affirmer clairement » (Linhart, 1991, p. 232). Le management a donc créé de nouveaux collectifs, dont il suit étroitement la composition pour mieux en contrôler les comportements (Durand, Le Floch, 2006).

32Ce sentiment diffus de « travailler ensemble séparément » dans les bureaux d’études est renforcé par l’utilisation des nouvelles technologies de l’information et de la communication en tant qu’outil socio-organisationnel renforçant l’implication productive des travailleurs intellectuels (Craipeau, 2001). Les études menées sur le groupware, logiciel de travail collectif, indiquent une baisse des conflits dans les groupes virtuels. Il apparaît que le contenu des échanges entre les salariés travaillant avec un groupware est radicalement transformé : les communications sont plus formelles, plus efficaces et plus centrées sur la tâche. Les échanges sont orientés vers la réalisation d’un objectif professionnel. A contrario, Sylvie Craipeau souligne que dans les autres groupes de travail, l’interdépendance entre les salariés se fonde plus sur l’identité et sur les possibilités d’entraide qui s’offrent à l’intérieur du groupe et globalement sur la sociabilité.

Le consentement comme résultat des incitations individualisées

33Les déstabilisations collectives se doublent de déstabilisations individuelles contrariant, elles aussi, la constitution et l’émergence de résistances collectives, frontales et organisées et produisant du consentement par intérêt de carrière.

34Boltanski et Chiapello examinent les propositions faites par le management pour répondre aux problèmes de mobilisation du personnel des années soixante aux années quatre-vingt-dix. Les années soixante sont caractérisées par la direction par objectif, qui offre des critères clairs et fiables de mesure de performance sur lesquels prend appui l’organisation des carrières. Ce système d’évaluation a pour vocation de supprimer l’avancement à l’ancienneté, qui a tendance à récompenser davantage la fidélité que l’efficacité (Boltanski, Chiapello, 1999).

35Dans l’entreprise investiguée, la mobilisation du personnel par la perspective de carrière est renforcée par les dispositifs d’appel au dépassement de soi. Par exemple, l’imposition de la répartition des primes et augmentations au sein de l’équipe contraint les managers à accorder des primes aux salariés selon leur niveau de performance (par exemple : 10 % des salariés percevront entre 6 et 8 % d’augmentation, 20 % ne recevront pas d’augmentation, etc.). Dans ce contexte particulier, les encadrés sont fortement encouragés à faire la preuve de leur dévouement envers l’entreprise en allant au-delà des buts et des missions qui leur sont impartis. D’après Gérard (chef de service, encadrant de 3e niveau, 46 ans), pour se faire remarquer par l’encadrement et connaître une évolution de carrière ascendante, les salariés ne doivent pas seulement atteindre leurs objectifs, mais les dépasser et se surpasser.

36Le guide d’entretien individuel est d’ailleurs emblématique de cette évolution : concernant le constat de l’atteinte des objectifs, quatre items sont disponibles : « cible atteinte ou dépassée », « au-dessus de l’engagement », « au niveau de l’engagement » et « inférieur à l’engagement ». Sur quatre items, les deux plus gratifiants renvoient directement à cette exigence d’outrepasser les objectifs impartis.

37Cet appel au dépassement de soi est également prescrit à travers le dispositif d’évaluation individuelle avec l’attribution d’objectifs productifs flous et peu précis : « Je vais être franc, je ne comprends pas toujours comment les objectifs que l’on me donne, et qui correspondent à des orientations précises du “contrat 2009”, se déclinent concrètement dans mon travail… C’est pas toujours très clair. » (Roger, technicien, 50 ans) Ne maîtrisant pas leurs critères d’évaluation, il est particulièrement difficile pour les salariés de s’auto-évaluer et, bien plus encore, de construire une argumentation solide pour contester le jugement qui est porté sur leur travail.

38L’incertitude gagne également le terrain des délais, des « jalons » et des temps opératoires. Avant les années quatre-vingt-dix, chaque activité était rattachée à une durée de réalisation. Dans la configuration moderne, le directeur de projet négocie des objectifs de délais « mobilisateurs », quitte, ensuite, à les réviser en cours de route. Pour Christophe Midler, « le délai n’est plus ici naturel, il devient social (le “contrat délai”) ; la durée du projet n’est plus la somme mécanique des durées des “chemins critiques”, elle est le point fixe à partir duquel se définissent, se composent et s’accélèrent éventuellement les activités pour satisfaire les engagements pris » (Midler, 1993, p. 80).

39Le salarié est porté par l’obligation de se dépasser au travail et, pour cela, il est souvent contraint de travailler plus intensivement pour atteindre les objectifs fixés, comme le rapporte Danièle :

Avant, quand vous démarriez un projet, vous aviez un planning. Donc vous pouviez voir les différentes dates auxquelles vous deviez rendre un certain travail, ça vous permettait de vous organiser… Aujourd’hui, il n’y a plus de planning ! On ne vous le montre plus et on vous dit : « C’est dès que tu peux ! » Et c’est au coup par coup, c’est-à-dire qu’une fois qu’un jalon est terminé, on ne dit pas que le prochain est dans six semaines, on vous le dit trois jours avant, donc vous êtes toujours en train de vous demander si cela ne va pas tomber demain. Vous n’avez aucune visibilité sur le temps qu’il vous reste réellement. Donc vous travaillez au plus vite, vous restez plus tard le soir… C’est malsain et en même temps, c’est très calculateur parce que cela nous oblige à être toujours à fond. […] On a des délais sans avoir vraiment de délai. (Danièle, 40 ans, technicienne, déléguée SUD)

40Ce dispositif est tout à fait emblématique de la norme de dépassement de soi qui s’impose dans l’entreprise moderne. Plus efficace que les modes de commandement traditionnels, essentiellement portés par l’encadrement, il requiert une exigence productive accrue du salarié qui intériorise lui-même des normes plus exigeantes que celles prescrites.

41Le personnel est donc incité à identifier au plus tôt les obstacles qui risquent d’empêcher la réalisation de ses engagements. Sa responsabilisation est le moteur d’une identification et d’une négociation précoce des problèmes. Il est davantage impliqué dans le processus d’élaboration de l’objectif : on lui demande d’animer des réunions, de rendre compte de l’état d’avancement de ses missions, des difficultés rencontrées et des moyens nécessaires pour les résoudre. Cette responsabilisation est loin d’être confortable, comme le souligne Christophe Midler, puisque le salarié est « condamné à réussir : il ne pourra pas invoquer le caractère trop ambitieux des objectifs qu’il a lui-même validés, ou l’absence de moyens qu’il était en mesure de demander » (Midler, 1993, p. 82).

42À l’imposition taylorienne de temps et de modes opératoires se substitue l’obligation de communiquer les temps et les modes opératoires définis par les encadrés eux-mêmes :

En réalité, la pression, tu te la mets tout seul : au départ tu te dis que les objectifs sont trop ambitieux, mais tu vas quand même te donner à fond pour les respecter, donc, dès le départ, tu es à fond. Mais ce ne sont pas des objectifs clairement définis comme pourraient l’être des étapes de fabrication d’un produit, ce sont des contrôles numériques, des contrôles qualité mais ce n’est pas concret, et du coup ça produit une autopression. (Danièle, 40 ans, technicienne et déléguée SUD).

43En effet, les jalons préconisés ne prenant pas en compte les aléas et dysfonctionnements rencontrés, les salariés sont contraints de faire évoluer eux-mêmes les plannings. Cette évolution les rend responsables de ces retards et les pousse à jouer le jeu productif à tout instant pour remédier à ces dysfonctionnements. Et surtout, il devient impossible de s’opposer aux exigences productives, puisque les encadrés eux-mêmes contribuent à leur détermination. Les salariés ayant à s’évaluer eux-mêmes peuvent aussi plus difficilement faire front. Ces multiples dispositifs cherchent à développer le consentement des personnes au travail en favorisant la prise de responsabilité et l’autocontrôle.

44En outre, la reconnaissance des encadrants envers les encadrés ne repose plus désormais sur des acquis : une solide expérience, l’ancienneté ou un dévouement maintes fois démontré par le passé.

45Le système de rotation interne du personnel encadrant (tous les trois à cinq ans) participe de la fuite de la reconnaissance au travail. Malgré les rapports annuels rédigés par chaque encadrant suite aux entretiens annuels d’évaluation, les salariés sont perpétuellement mis à l’épreuve dans leur activité. Le dispositif de rotation du personnel encadrant introduit un nouveau biais qui contraint les salariés à faire inlassablement la preuve de leur engagement productif ; il vulnérabilise les salariés puisqu’il brise d’anciennes zones de liberté acquises par l’expérience, la relation de confiance nouée avec le supérieur hiérarchique direct, etc. Et, au-delà du brouillage de ces anciens repères, ce système ralentit considérablement les processus d’évolution de carrière, comme en témoigne Nicolas :

On a le sentiment de devoir faire ses preuves tout le temps. Avec mon ancienne chef, j’avais quand même l’impression d’avoir conquis quelque chose et, là, avec le nouveau, on se dit : « Allez, c’est reparti. » Il faut recommencer parce qu’il faut le temps qu’il se fasse son opinion, alors que si mon ancienne chef était restée, elle aurait peut-être mis six mois pour lancer le processus alors que lui, il va lui falloir un an pour me juger, et encore un an pour lancer le processus de passage cadre, donc ça nous retarde continuellement dans notre évolution. (Nicolas, technicien, 35 ans, en attente de passer cadre)

46Ce ralentissement des progressions de carrières est source de démotivation chez les salariés qui escomptent recevoir les fruits de leur engagement au travers de leur évolution de carrière. Or, ce lien est devenu obsolète dans les conditions modernisées de travail.

Donc il a fallu réclamer d’année en année et le système faisant que, tous les trois à cinq ans, les chefs d’équipe changent, il faut réexpliquer, à chaque fois qu’il y a un nouveau chef qui arrive, que ça ne se passe pas très bien au niveau rémunération, qu’on est pas content, etc., enfin, qu’on n’est pas content, qu’on voudrait voir les effets des efforts du travail qu’on produit. C’est-à-dire que donc, là, c’est plutôt négatif en fait. (Nicolas, technicien, 35 ans, en attente de passer cadre)

47L’obsolescence de la reconnaissance conduit les encadrés à se surpasser dans leur activité de travail, jour après jour, pour prouver leurs compétences. Intrinsèquement, cette évolution inhibe les conduites et les pratiques contestataires ouvertes et déclarées en introduisant un nouveau biais qui les contraint à faire inlassablement la preuve de leur engagement productif et suppose que chacun soit, à tout moment, au maximum de sa forme. Ce mode de fonctionnement suscite le consentement des salariés en les contraignant à se dépasser et à jouer le jeu productif à tout instant.

48Dans ce contexte, comment alors penser les résistances au travail ? Les dispositifs organisationnels ont-ils définitivement enrayé l’émergence de toute forme de résistance ? Dans cette deuxième partie, nous nous attacherons à examiner les résistances essentiellement individuelles, observées sur le terrain, en ce qu’elles alimentent le consentement au travail.

Des résistances productrices de consentement

La simulation

49Les formes de résistance collectives, ouvertes et organisées sont, dans ce contexte spécifique, fortement mises à mal. Il semble alors que la résistance moderne s’incarne plutôt dans des actes individuels, masqués et spontanés.

50En effet, les mutations organisationnelles et managériales ne laissent pas les salariés totalement indifférents. La critique et le sentiment d’être exploité sont loin d’être absents de leurs propos. La coexistence du sentiment d’exploitation avec, d’un côté, le sentiment d’être mal payé, et de l’autre, de mauvaises conditions de travail sont des revendications qui n’ont jamais disparu (Baudelot et al., 2004).

51Pourtant, les salariés ne cherchent pas systématiquement à exprimer leurs revendications en s’adressant explicitement à un interlocuteur institutionnel pour les faire entendre. Bien au contraire, la critique est une modalité d’action qui reste souvent discrète, voire masquée. Pour Jean-Pierre Durand, la simulation, qui protège d’une emprise trop forte de l’organisation sur les salariés, incarne la face moderne de la résistance. Les salariés simulent les attitudes que le management attend d’eux (implication, dévouement, dépassement de soi…) en procédant à un détachement personnel du procès de travail, sans pour autant contester ouvertement les objectifs managériaux (Durand, 2004).

52Le comportement de Roger est emblématique de la pratique de la simulation :

Ça fait des années que je me donne à fond et ce n’est jamais suffisant. Un jour, j’ai compris que ce que l’on me demande, c’est d’avoir mes indicateurs au vert, donc d’accord, je les mets au vert, je ne me prends pas la tête, je fais des dossiers pour faire les dossiers qui vont bien, j’explique pourquoi je suis en retard avec des beaux schémas… Je ne m’investis pas dans la qualité mais dans ce qu’on attend de moi, c’est-à-dire respecter les délais et depuis, tout va beaucoup mieux… Peut-être pas pour l’entreprise, mais pour moi oui ! [...] Pour vivre heureux, vivons caché ! (Roger, technicien, 50 ans)

53La simulation peut permettre également de jouer avec les normes comportementales qui prévalent dans le nouveau système productif pour les détourner dans une visée de profit personnel. Cette pratique est plutôt le fait de cadres, d’après Simon :

J’ai des collègues qui passent leur temps à faire des PowerPoint pour mettre en valeur leur travail, à faire des présentations, à rédiger des notes techniques pour se faire « mousser » et évoluer, mieux et plus vite, dans l’organisation. Et, le pire, c’est que ça marche ! Et, finalement, ces personnes travaillent 30 % du temps et passent 70 % de leur temps à vendre ces 30 % ! […] Et le temps que l’on s’aperçoive que ces personnes ont semé la zizanie dans le projet, et que techniquement, leur travail, c’est zéro, c’est trop tard, elles ont déjà évolué dans une autre direction. Les chefs qui s’en rendent comptent bougent eux aussi… Donc elles s’en sortent toujours et progressent nettement plus vite que la personne qui va travailler dix fois plus mais ne va pas savoir mettre en valeur son travail. (Simon, ingénieur, 31 ans)

Le freinage individuel

54Le freinage ouvrier, tel qu’il a été observé dans les années soixante-dix (Dubois, 1976 ; Morel, 1996), incarne un acte fondamentalement collectif : « La norme de production plafond qu’est le freinage […] protège et institue la solidarité du groupe contre l’employeur. Celui qui enfreint la norme fait un choix, se met en marge et doit subir les sanctions éventuelles de ses collègues. » (Dubois, 1976, p. 82) Il semble que, sous l’effet de l’évolution des formes d’organisation, le freinage dans l’ingénierie ne se manifeste plus aujourd’hui sous la même forme qu’hier dans le milieu ouvrier. Si le personnel freine pour se libérer temporairement de la cadence infernale, se donner un moment de repos ou de loisir, acquérir une certaine autonomie, un certain contrôle sur son travail, les modalités de cette forme d’action, dans le contexte actuel, sont essentiellement individuelles.

55Le freinage individuel s’inscrit dans des espaces de liberté offerts par les contradictions et dysfonctionnements du système productif.

56L’éclatement de l’activité d’encadrement ainsi que la responsabilisation accrue des salariés fournissent un terreau inédit de résistance. Comme le rapporte Samuel, l’encadrement dispose dans ce contexte d’une visibilité réduite sur le freinage des encadrés :

On peut profiter un petit peu du fait que ça pourrisse comme ça, quoi ! Non seulement parce qu’ils ne peuvent plus trop rien dire sur ce que je ne fais pas, et parce que finalement j’ai un chef, mais c’est un peu moi le chef, quoi. C’est devenu tellement normal de dépasser les délais que personne ne viendra vérifier ton travail. Mon chef n’évalue plus mon travail parce que ça fait un an que je ne travaille plus (rires) ! En fait, c’est censé être lui qui le fait mais comme il est débordé, il ne fait plus, donc c’est moi qui gère mon petit business en fait dans mon coin. (Samuel, technicien, 35 ans)

57D’autre part, l’organisation matricielle impliquant la multiplication de contacts avec des interlocuteurs dispersés dans l’espace, les salariés sont fréquemment amenés à se déplacer dans l’établissement pour prendre des renseignements, assister à des réunions, etc. Le travail de terrain révèle que des salariés saisissent cette brèche pour s’accorder du temps improductif tout en simulant une attitude productive. C’est le cas de Samuel :

Je vais me balader à droite à gauche, j’ai un poste où je suis amené à me déplacer pour faire des calculs, pour rencontrer des interlocuteurs de l’ingénierie… Donc ça me permet de me libérer un peu… Et cette année, je me suis octroyé pas mal de pauses… Du fait que la situation commence à devenir gonflante et qu’ils ne peuvent pas répondre à mes questions par rapport à l’organisation, par rapport à ma reconnaissance… Donc j’ai pas mal relâché le pied et je ne suis plus sous pression par rapport au travail. (Samuel, technicien, 35 ans).

58Le caractère dissimulé du freinage ne signe donc pas un engagement effectif envers les objectifs de l’entreprise et induit des formes d’action qui perturbent la production. Tout en exerçant des heures supplémentaires attestant de leur dévouement pour l’entreprise, certains déclarent avoir réduit leur temps de travail productif, en révisant à la baisse leurs exigences techniques pour récupérer un peu de maîtrise de leur temps : « Vers 18 heures, avant de partir, je vais prendre un café, histoire de faire tourner mon compteur d’heures supplémentaires gratuitement. » (Hervé, ingénieur, 45 ans)

59Cette réappropriation masquée du temps permet aux salariés de s’échapper et de revaloriser l’image qu’ils ont d’eux-mêmes au travail – comme le dit Jean-Jacques (ingénieur, 49 ans) : « Aller courir quelques heures le midi me permet de me souvenir que dans la vie je ne suis pas un looser, même si, dans l’entreprise, si » –, voire de s’évader et de se soustraire à des contraintes inhérentes à la sphère productive (cas d’un ingénieur qui joue aux échecs dans un réfectoire deux fois par jour pendant son temps de travail). Olivier Cousin montre combien cette modalité d’action joue comme un « effet d’amortissement » (Cousin, 2006). La simulation, comme toute forme de désintérêt des salariés à l’égard des choix organisationnels de l’entreprise, est une mise à distance symbolique des contradictions qui permet de préserver l’estime de soi (Duroy, 1991).

60Un des ressorts du consentement repose donc sur la possibilité de s’aménager des espaces de « liberté » par le détournement des règles du jeu.

Le légalisme protecteur

61Le « légalisme protecteur » est une forme de résistance où le personnel fait ce qu’il faut faire pour ne pas être réprimandé, mais ne fait rien de plus. Il « tire sur la corde » tant qu’il peut sans jamais passer dans l’illégalité de la pratique sanctionnable. C’est le rejet de toute initiative non obligatoire et illégale que les salariés vivent comme une forme de contestation : refus – ou demande de rémunération – des heures supplémentaires pour les cadres, réclamation de la rémunération des heures de transport lors des missions à l’extérieur de l’établissement, refus de déjeuner pendant les réunions ou encore opposition au « télétravail ». Ils résistent pour conserver des acquis et pour faire respecter leurs droits, comme le souligne Roger :

La hiérarchie nous « compresse » et nous pousse à faire toujours plus d’heures. Par exemple, entre Noël et le jour de l’an, l’établissement est fermé, mais des fois, si les plannings sont en retard, on va nous demander de venir pendant la période de Noël pour travailler sur le site. Même si le chauffage est coupé, même s’il n’y a pas la restauration, même s’il n’y a pas un certain nombre de choses qui fonctionnent correctement, on nous demande de faire l’effort de venir, et c’est même plus que recommandé de venir, parce que après… Il peut y avoir des représailles… Mais moi, ils savent qu’il ne faut pas me demander, et que quand c’est l’heure je m’en vais, même si mon chef a un truc à me dire, je mets ma veste et je lui dis que ça attendra demain. Avec moi, ils ne s’y frottent pas, mais tout le monde ne réagit pas comme ça. (Roger, technicien, 50 ans)

62Ce mode d’action, porté par des acteurs identifiables, n’est pas masqué. Cette posture leur permet de revendiquer et d’exprimer un désaccord sans sortir complètement du jeu productif, de tenter d’infléchir la situation tout en se protégeant des répercussions et des sanctions que pourrait déclencher une pratique illégale et sanctionnable, comme le sabotage. Bruno (ingénieur, 47 ans) est fortement déçu de l’évolution de sa carrière et réprouve les conditions d’exercice de son activité (« il faut travailler plus, plus vite et moins bien »). Pour compenser cette déception, il ne cherche plus à outrepasser ses objectifs et a considérablement réduit son volume horaire de travail : « Je fais mon boulot pour ne pas qu’ils me disent : “Ah tiens, cette année tu n’as rien fait”. Donc je n’en fais pas plus, mais pas moins, et j’ai réduit mon temps de travail au maximum… J’essaie de ne pas dépasser les 38 heures 30 de travail réglementaires. »

63Le légalisme protecteur ne peut pas être réduit à une attitude de repli passif sur soi-même puisqu’à travers cette forme d’action, les salariés tentent de s’affirmer ouvertement. Néanmoins, cette posture critique et revendicative reste fortement désamorcée par leur solide intégration au modèle identitaire de l’entreprise moderne (Linhart, 1991). Ici, les salariés s’impliquent dans l’activité productive sans pour autant adhérer aux évolutions du monde du travail et notamment aux dispositifs d’appel au dépassement de soi. Mais la portée du légalisme protecteur semble fragile pour contrarier efficacement le système :

Si on se tient à la façon dont le travail est prescrit, le travail ne sort pas. L’organisation ne permet pas de faire un travail correct. Les gens qui renoncent ne font pas de faute, puisqu’ils respectent l’organisation. Travailler correctement pendant les 8 heures légales et refuser d’en faire 12 par jour, ce n’est pas un combat, c’est un renoncement. C’est renoncer par dépit, parce que ce n’est pas possible de faire son travail correctement. (Danièle, technicienne, 40 ans, déléguée SUD)

64Le consentement par intérêt de carrière ainsi que le consentement défini par l’absence de conflits ouverts se doublent d’un consentement par la possibilité de résistances, celles-ci relevant davantage de la production de consentement que de propositions de projets alternatifs à ces évolutions organisationnelles. Mais comment alors penser la rupture de consentement incarnée dans les actes de démissions ?

Négation du conflit, rupture du consentement et démissions

La négation du conflit

65Lorsque la démobilisation des salariés prend des allures plus radicales, qu’ils expriment ouvertement et frontalement leur désaccord, il arrive que celui-ci soit neutralisé par la négation de toute discussion de la part des représentants de la direction de l’entreprise. D’après les salariés (non syndiqués) interviewés, l’encadrement et le personnel du service ressources humaines et du service de médecine du travail, principaux interlocuteurs des salariés en situation de mécontentement, ne refusent pas de débattre ou d’écouter ces doléances, mais les nient d’emblée en affichant leur accord avec les critiques émises et en soulignant, malgré cela, leur incapacité à infléchir la situation.

66Dès lors, il est particulièrement déstabilisant pour les salariés de ne pas distinguer dans l’entreprise d’instance apte à entendre leurs revendications. Le plus regrettable, pour les salariés qui se risquent à émettre des critiques et protestations ouvertes envers l’organisation, c’est de ne pas trouver d’interlocuteur pour entendre leurs doléances et de découvrir qu’il n’y a pas de place pour ces conflits naissants. En effet, la parole contestataire ne donne que rarement lieu à un conflit dans la mesure où elle est neutralisée par la parole des acteurs institutionnels auxquels s’adressent les salariés.

67Par exemple, lorsque Sylvain, ingénieur de 30 ans, menace ses supérieurs hiérarchiques (n +1, n +2 et n +3) de quitter l’entreprise à cause de son désaccord sur l’organisation du service et la priorité donnée aux délais face à la qualité, le débat est nié d’emblée. Sylvain rapporte les propos suivants, tenus par les membres de la hiérarchie : « C’est comme ça, on comprend, on est d’accord avec toi mais on ne peut rien faire. Tu as peut-être raison de vouloir quitter l’entreprise, nous n’avons pas d’argument pour te retenir, même si tu es un très bon élément. »

La résistance impossible ou la sortie du jeu productif

68Le travail de terrain semble révéler que la négation de la prise de parole met à mal le consentement des salariés et peut déboucher sur une démission du poste de travail. Qu’il s’agisse d’absentéisme, d’arrêt maladie, de démission ou de descension professionnelle choisie, les « démissions », en tant qu’actes d’abandon temporaire ou définitif de la situation de travail, incarnent des ruptures du consentement au travail. En termes hirschmaniens, « la défection[entraînant une rupture du loyalisme] est, dans certains cas, la solution adoptée en dernier recours, lorsque l’échec de la prise de parole est devenu certain » (Hirschman, 1995, p. 64).

69Jean-Jacques (ingénieur, 49 ans) et Joël (technicien, 58 ans) ont déclaré, lors des entretiens, « s’être fait arrêter » par leur médecin traitant pendant des durées respectives de trois et cinq mois parce qu’ils ne toléraient plus les conditions dans lesquelles ils exerçaient leur activité professionnelle. Dans les deux cas, l’inlassable quête de dépassement de soi, devenue insoutenable, n’a pas pu être discutée auprès des représentants de la direction (DRH et encadrement).

70Derrière le choix de certains personnels de s’orienter vers des postes moins valorisants et moins valorisés, se dissimule également une forme de prise de parole et d’expression des tensions et contradictions qui transcendent l’activité productive. Deux encadrants de premier niveau interviewés ont intentionnellement choisi de ne plus exercer d’activité d’encadrement et de régresser professionnellement pour pouvoir échapper aux contraintes incontournables inhérentes à cette activité.

71Dans le même type de mode d’action, un ingénieur (de 35 ans) a fait le choix de travailler à temps partiel afin de se dégager des contraintes temporelles et de la surcharge de travail qui lui incombent (télétravail, heures supplémentaires, etc.). Tout en sachant que ce choix est susceptible de compromettre son ascension professionnelle, c’est, selon lui, le seul moyen de retrouver du temps pour sa vie de famille. L’équilibre entre les sphères du travail et du hors travail s’effectue ici au prix d’une descension professionnelle. Et c’est justement cette stabilisation en termes de conditions de travail, et in extenso, de conditions de vie, qui permet d’accepter cette déstabilisation professionnelle.

  • 2  Allouche détaille le phénomène du roulement du personnel en France par type d’entreprise en foncti (...)

72D’autre part, il semble particulièrement intéressant d’interroger le phénomène de démission, dont le taux a considérablement augmenté depuis 1986 2 (Allouche, 1992, cité par Neveu, 1996), car ce phénomène est d’autant plus remarquable qu’il se produit dans une période de fort accroissement du taux de chômage.

73Les deux départs volontaires de l’entreprise rencontrés sur le terrain d’enquête sont tout à fait particuliers dans la mesure où les salariés démissionnaires, deux cadres âgés de 28 et 33 ans, s’ils se sont reclassés sans peine ailleurs, ont quitté une des plus grandes entreprises françaises, synonyme de stabilité de l’emploi, pour rejoindre une société de services en ingénierie informatique, cette fois emblématique de la généralisation du mouvement de précarisation à toutes les catégories professionnelles.

74Comme Hirschman l’a montré, les stratégies de défection procèdent d’une insatisfaction de la part des acteurs qui, mécontents d’une situation mais sachant qu’ils ne peuvent pas agir, préfèrent se retirer (Hirschman, 1995). Et il semble essentiel de souligner que ces modes d’action produisent les effets inverses à tout acte de résistance : la résistance s’accompagne d’un arrêt ou d’un ralentissement de la production (Dubois, 1976), source de liberté pour le salarié, alors que les démissions (symboliques ou effectives) pénalisent professionnellement les salariés et n’affrontent pas directement l’organisation du travail.

75Au-delà, l’analyse des démissions permet de confirmer que la possibilité de résister constitue un déterminant fort du consentement au travail : sa négation pouvant conduire au départ, temporaire ou définitif, symbolique ou effectif, de l’entreprise.

76Les modes de résistance observés semblent en inadéquation avec les formes collectives, organisées et frontales de lutte décrites, il y a quelques décennies, dans le milieu ouvrier. Aujourd’hui fortement mises à mal sous leur forme collective par les dispositifs organisationnels, les résistances incarnent donc des modes d’action essentiellement individuels. Il semble que les pratiques de résistance aient également changé du point de vue de leur fonctionnalité. Dans l’entreprise investiguée, des comportements sont vécus, considérés et pensés comme des actes de résistance aux contraintes inhérentes au nouveau modèle productif alors même qu’ils n’ont pas de portée significative, qu’ils ne permettent pas systématiquement d’améliorer la situation des salariés au travail, ou qu’à défaut de procurer des profits aux salariés résistants, ces modes d’actions les pénalisent professionnellement.

77Le consentement tel qu’il est fabriqué par l’entreprise se définit par l’absence de conflits ouverts. Mais cette négation du conflit n’est pas sans poser problème puisque les résistances, en tant que formes de régulation, participent de l’acceptation productive des salariés. Des résistances individuelles émergent donc dans les conditions modernisées de travail et constituent une composante essentielle du consentement au travail. Les résistances observées ne sont pas orientées vers le changement, vers une mise à mal des politiques mises en place dans l’entreprise, mais vers le consentement des salariés.

78La chute numérique des conflits traditionnels, collectifs et ouverts ne signe pas un consentement sans limite des salariés envers l’entreprise : les salariés sont productifs tout en émettant envers l’organisation des critiques qui s’accompagnent d’actes vécus comme des formes de résistance. Le consentement semble le résultat des incitations organisationnelles, portées par la perspective d’évolution de carrière, critiquées mais acceptées, lorsque les possibilités d’appropriation, de résistance et de régulation sont possibles. L’engagement comportemental ne doit donc pas être substitué au consen-tement subjectif, qui renvoie au degré d’intégration, par les salariés, des choix organisationnels et stratégiques de l’entreprise. La notion de « consentement limité » permet de saisir à la fois l’implication comportementale des salariés, la faible amplitude de comportements contre-productifs ainsi que leur désengagement subjectif.

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Notes

1  Ces trois formes d’action ne sont pas exhaustives des formes de résistance modernes.

2  Allouche détaille le phénomène du roulement du personnel en France par type d’entreprise en fonction des secteurs d’activité et des effectifs, et distingue le taux de roulement des taux de départ et des démissions.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Lucie Goussard, « Le consentement limité au travail. Résistances et consentements des salariés dans l’ingénierie automobile », Tracés. Revue de Sciences humaines [En ligne], 14 | 2008, mis en ligne le 30 mai 2009, consulté le 21 juillet 2017. URL : http://traces.revues.org/385 ; DOI : 10.4000/traces.385

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Auteur

Lucie Goussard

Doctorante en sociologie au Centre Pierre Naville, Université d’Évry Val d’Essone
ATER à l’Université Paris 12

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